证券杠杆融资
作者丨江上酒
编辑丨沧浪客
刘强东，正在下一步大棋。
十年前，优衣库入驻在京东开店，结果只开了3个月就走了；十年后，出于全球化战略考量，优衣库母公司迅销集团又把京东请了回来。
8月份，据公开报道称，京东物流与迅销集团达成全球战略合作，计划为优衣库、GU、Theory等品牌提供海外配送服务，范围覆盖亚洲、北美、欧洲和中东。
京东物流与优衣库达成战略合作
时隔多年后，迅销集团为什么主动向京东伸出了橄榄枝？因为这次他们回来，并不是为了开店，而是要谈一笔全球化的生意。
优衣库的门店和线上生意遍布多个国家的市场，SKU也很复杂，一件基础款要拆成颜色、尺码和季节，再分到不同国家。货配错地方，看起来只是仓库里的数字，最后吃掉的却是整季利润。
换句话说，这次迅销找上京东，并非单纯看中了京东的物流能力，更是看中了京东的全球仓能力。
除了迅销集团之外，京东在此前还陆续拿下了日本的另外两大巨头。
第一家是日本家居巨头宜得利，宜得利正式入驻京东官方旗舰店后，上线了1500余款家居产品，由京东物流独家提供全链路履约服务，极大程度上解决了“大件难运、易磕碰”的痛点。
另一家是日本快递巨头雅玛多，作为日本国民级物流企业，双方一直聚焦中日跨境物流协同业务，目的是打通双向货物流转，让日本商品能高效进入中国，同时也助力国内商品借道日本，最终辐射整个亚太市场。
2026年，随着京东的出海战略紧锣密鼓的推进中，这三段合作已经拼出一张很清楚的图：服装巨头需要全球库存管理，家居巨头需要大件仓配，物流巨头需要中国本地网络。
它们交给京东的，都是那些投入重、回报慢、临时拼不出来的苦活。
Temu和SHEIN把中国的价格效率带到全球，京东想搬出去的东西更沉。它要把仓库、配送员、库存表和售后一起搬过去，再把仓配和库存管理卖给全球品牌。
在投入了长达十几年重投资后，京东物流的价值，终于开始被国际市场认可了。
被甩了十年以后，京东换了筹码
2015年4月，那是优衣库第一次入驻京东，刘强东亲自站台，京东为优衣库提供仓储和配送，优衣库也成为第一家使用京东仓配网络的国际服装品牌。
但这场表面上的热闹只维持了3个月，2015年7月，优衣库宣布关闭京东旗舰店，双方当时的说法很克制——合作仍有需要探讨和完善的地方。
2015年优衣库入驻京东时，刘强东还亲自到场祝贺
说白了，那时的京东主要能给优衣库多摆一个货架，品牌衡量要不要在一笔生意上长期投入，首先要看流量、销量和渠道是否冲突。如果货架并不能带来超额收益，撤店自然在情理之中。
2025年9月，优衣库通过品牌官方小程序重回京东，消费者可以在京东App内下单，并使用京东物流。以此为契机，双方公布的合作范围也多了供应链、技术和数字化运营。
2026年8月，优衣库与京东的合作进一步深化，这次他们的目标，是要往海外走。
按公开报道中的合作规划，京东物流将为迅销旗下品牌提供覆盖亚洲、北美、欧洲和中东的配送服务。
这次不再只谈中国消费者在哪里下单，仓放在哪里、货怎么调、不同市场如何补货，都进了同一张业务地图。
作为一个快消服饰品牌，优衣库生意最难处理的东西，其实藏在发订单之前。一个款式拆成颜色、尺码，再分到不同国家、城市和季节，SKU会迅速膨胀。
伦敦缺M码，巴黎压着一仓M码，如果两边的库存不能及时看见、调动和补货，一边丢销量，一边等着打折。
迅销集团的盘子越大，这类损耗越贵。2026财年前三季度，迅销收入达到3.0651万亿日元，同比增长17.1%；海外优衣库收入1.834万亿日元，同比增长25.9%。
增长会放大喜悦，但也会放大错配——衣服过了销售季，库存就会很快从资产变成折扣，吃掉实打实的利润。
而京东用十年补的，正是这块能力。
京东物流2025年年报显示，公司在25个国家和地区运营近200个保税仓、直邮仓和海外仓，总面积约200万平方米。
除此之外，京东海外年末启动了12架全货机常态化运营，英国首个海外智能仓也已投入使用，近200台机器人参与拣选和搬运。
京东在越南隆安的海外仓
在重投入的背后，这张物流网也已经开始赚钱。2025年，京东物流来自一体化供应链客户的收入达到1162亿元，同比增长33%，占总收入的53.5%。
十年前，优衣库找到京东，只是谈一个销售渠道；十年后，优衣库谈的是把货放在哪里、货怎么调、门店和线上怎样补货。
换句话说，京东的生意逻辑，已经从单纯的卖货盘，变成了卖海外库存的解决方案。
三家日本巨头，各有一本难算的账
作为向来以精明著称的日本人，他们之所以会纷纷找上京东，一定是因为他们的某些难题，是找其他企业解决不了的。
那做家居的宜得利最怕什么？他们最怕大件送不好。
宜德利主营大件家具，像床垫、沙发、柜子这些大件商品，没法照搬一件T恤的物流办法。
家居产品体积大，运输成本高；多一次搬运，就多一次磕碰的可能，送到消费者楼下还不算完，入户、安装、退换和维修都会继续吃掉利润。
而大件物流，恰好也是京东擅长的地方。不仅物流是自营的，还包含了送货上门服务，即使中间出现了磕碰，平台也能给品牌兜底，防止消费者对品牌留下不好的印象。
而这些周到的服务，恰好是日本企业最看重的。
再看雅玛多，雅玛多在日本拥有成熟的末端配送和低温物流经验，但一箱日本食品进入中国，要经过集货、温控、清关、入仓和末端配送。
任何一段掉温或延误，前面的成本都可能白花。
雅玛多熟悉日本这一头，京东熟悉中国这一头，两张网接起来，比各自从零铺一遍划算。
三家公司选中的，其实是三种能力：迅销要提高库存周转，宜得利要压住大件履约成本，雅玛多要接上中国仓配网络。
这也解释了京东与Temu、SHEIN路线的差别。
Temu擅长用丰富供给、有吸引力的价格和平台分发迅速打开市场。SHEIN则把需求反馈和服装供应反应速度压得很快。
两家公司模式并不完全相同，更不能都概括成一件代发，但它们首先让全球消费者看见中国制造的价格和上新速度。
京东押的是本地仓、本地配送和品牌商品。刘强东2025年谈海外业务时，把做法说得很直白：用当地基础设施、当地员工、当地采购和当地发货，卖有品牌的商品，而非简单地从中国跨境直邮。
JOYBUY就是这套做法的前台。
2026年3月，JOYBUY进入英国、德国、法国、荷兰、比利时和卢森堡。欧洲60多个仓库和配送站点负责把货放到消费者附近，211限时达在30多个城市提供当日或次日送达。消费者在英国下单，背后跑动的是欧洲本地库存和配送员。
JOYBUY英国员工
日本三张牌的价值也在这里显现。优衣库提供品牌与多SKU库存场景，宜得利考验大件仓配，雅玛多补上跨境和冷链经验。
京东在服务这些客户的同时，也同步把这些能力磨成可以重复出售的产品。
它没打算在海外做一个更便宜的Temu。京东想当当地零售商，还想当品牌背后的仓库管理员和配送队长。
这盘棋很大，京东的胃口也不小，但好在现在的京东，已经有了足够的底气。
京东要在海外大干一场，不靠低价
重模式最诱人的地方，是客户一旦把仓库、库存系统和配送流程接进来，换服务商会很麻烦。
但最折磨人的地方也一样：仓、车、飞机和员工每天都在花钱，如果订单密度不够，就很容易死在成本上。
京东物流2025年的财报数字，把两面都照了出来。
当年，外部一体化供应链客户收入达到359亿元，客户数量约9.1万家，单个客户平均收入39.4万元，这说明，京东已经能把仓配能力卖给大量外部企业。
图源：京东物流《2025年财报》
网络越铺越大，固定开支也跟着往上爬，何况DHL、FedEx等国际公司已经在全球深耕数十年，京东目前并未在同领域占到绝对优势，想要真正在海外市场深耕，京东还有很多课要补。
不过就目前来看，京东在海外布局的步伐十分稳健。以JOYBUY为例，上线首周，它登上欧洲六个市场的购物App下载榜前列；首场夏季促销中，超过1800个参与品牌的销售额较上月翻倍，英国站在Trustpilot的评分一度达到4.6分。
但这些数字还远远不能证明京东已经赢了，不过足以说明欧洲消费者愿意为正品、丰富供给和更快送达试一次。
京东十年攒下优衣库、宜得利和雅玛多三张日本牌，到了2026年才把它们背后的能力摆上欧洲牌桌。
京东选的，是一条又慢、又贵、又难回头的路。
可一旦仓库密度、订单密度和外部客户同时上来，今天压利润的重资产，就会变成其他海外玩家很难补齐的门槛。
虽然低价决定消费者会不会点进来，但库存和履约决定，才决定着订单最后还能剩下多少钱，才能变成到商家手中实实在在的利润。
京东要在海外大干一场。但这次证券杠杆融资，不靠低价。
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